在赵迎光看来，对于企业而言，相对于从1到10，从1到100，更困难的是从0到1。在他看来，最重要的两点就是创业团队的搭建，其次就是商业模式的创新。

 

  2015年8月22日，韩都衣舍创始人赵迎光在中国地质大学国际会议中心举办的研讨会上详细介绍了韩都衣舍的创业历程，跟众多网商领域的创业者分享了网商运营思路和创业心得，研讨会由机械工业出版社主办，并同步发布了由其出版的《韩都衣舍》一书。

 

  韩都衣舍是中国网商品牌的代表企业，由赵迎光创立于2006年，这家发家于山东济南的企业发展迅速，模式鲜明。如今的韩都衣舍已经发展到了年销售15亿元，拥有员工2600余人，旗下已拥有二十六个子品牌。

 

  赵迎光同时在发布会上表示，韩都衣舍正在筹备上市，预计明年完成上市计划。

 

  在赵迎光看来，对于企业而言，相对于从1到10，从1到100，更困难的是从0到1。在他看来，最重要的两点就是创业团队的搭建，其次就是商业模式的创新。

 

  以下由赵迎光演讲编辑：

 

  O2O其实2010年就流行过一段

 

  我们在2008年3月份开始启动的那年，销售额2008年做了三百万，2009年做了一千二百万，2010年做了八千七百万，2011年做了2.8亿，2012年是5.6亿，2013年是10亿，2014年是15.7亿，今年预计是23亿到25亿，大概就是这么一个情况。

 

  这个是2011年，我们从八千七百万到了2.8亿，这是一个变化，这一年发生了一件事情，是什么事情呢？在2011年的时候上海的电商非常热，大家都拿到了融资，我们是2011年3月份拿到IDG的一千万美元的融资，那时候很多的电商品牌拿到钱以后干什么呢？大概是干了三件事情，第一件事情就是叫出逃，就是天猫我不放心，我觉得天猫的客户不是我的客户，所以我要建立自己独立的淘宝网站，我拿到钱要干这个事情。第二个事情就是做实体店，上市之后大量做实体店，今天大家讨论的所谓的O2O，所谓的线上线下，其实当时在2010年很多人都在忙活这个事了，就是走到线下去。第三个事情就是拼命地打广告，在2011年的时候，你看到的都是电商的广告，大家应该有印象吧，到处都是电商的广告。在2011年韩都衣舍干了一件事情，我刚才说的这些事情我们都没干，既没有做自己的官网，也没有做实体店，也没有打广告，我们加人，这个数字我没写到，我从2008年拿到了一千万美元之后，从当年的四百人，2011年达到了一千一百人，那年加了七百人，但是我做了这个动作之后，我们的投资人就很奇怪，人家都在干看上去很有理想的事情，又是出逃，又是开实体店，又是做品牌营销，这些都有前途啊，你只是加人，这个东西好像不靠谱。所以说到了2012年的时候，2011年底的时候，差不多一年的时间都走通了，到了2012年的时候就进入了电子商务这个船中，很多人说又有希望了，韩都衣舍加这么多人行吗？所以在2012年的时候那一年我们就没有加人，几乎没有加人，但是我们的量涨了一倍，各种指标其实很漂亮，我们从2013年又开始加人了。

 

  有了好的合伙人，事情才能做大

 

  其实从0到1的过程中我关注了两个事，第一个事就是我创业团队的搭建，这是我最关注的事情，第二个就是我商业模式的创新，韩都衣舍的模式，从0到1的过程中，我从第一个开始关注的点讲，就是我管理团队的搭建。

 

  韩都衣舍现在到目前为止是六个合伙人，我在2008年3月份做了韩都衣舍的时候，我脑袋里想着一个事，就是我必须要有好的合伙人，这个事才能做大，这是第一位的，所以我从2008年3月份就开始找了，我找了最聪明的人，当然我有观点，合伙人一定不是从员工里诞生的，应该是我追来的，这个人的水平应该是比我高的，最起码我直觉的感受是他不屑于跟我一块儿合伙的人，我把他带到合伙人，这样才是有价值的，你去找他，他愿意跟你合伙的人，这个人应该不是一个好的合伙人，所以说要追求。我就看我的朋友圈里有没有能人，有没有特别牛的人，一起来嘛。

 

  我第一个是找到的是，张红霞，她是西南政法大学的，是山东菏泽的高考状元，我认识她很多年，和我同岁嘛，我们比较熟，我就去找她，她在一个律师事务所干了之后，又去了三星，在那儿做副总，我就找到了她，我说我现在在做电商，你也知道我做了很多年，我需要一个人帮我，她说知道我做电商做了很多年，好像做得还行，让我给她说说条件，我说一定是有非常好的机会。

 

  （编者注：因为涉及到商业机密，可以简单地将过程描述为赵迎光很干脆地给出了很有吸引力的股份数，做会计出身的张红霞经过一番考察最终答应入伙）。

 

  所以第一个是张虹霞，她在2008年10月24日她生日的那天就到了我那儿，她就负责财务和法务，我招的第一个人。

 

  她来了不久之后，我就跟她说，我说咱们这个事要干大，两个人不够，咱们看看圈里还有没有聪明人，然后我们两个人就找，刘军光是第二个来的，他比我们大两岁，但是他是中国政法大学毕业的，他是山东泰安的高考状元，张虹霞是律师，她说她认识的人里面刘军光很聪明，非常聪明，他在山东师范大学讲讲师，如果能把他弄来，这个事就会推进得非常快，后来我们就去找他。当时他在山东师范大学当讲师，一周只讲一节课，一周就上两次课，比较闲，空余的时间比较多，偶尔会接一些律师的活，因为他跟红霞很熟嘛，大家也就认识了，我说我们两个做的这个事很有前途，将来有可能字大，我觉得你可以跟我们来一起做，他说倒是也有时间，也可以辞职，就问我什么条件，时间隔得太短嘛，就是2009年的春节前，我说跟红霞一样的条件，他说这个事可以干。所以就在2009年的春节之后，他就加入了我们的团队，但是他加入团队的时候有什么状况呢？他不会用QQ，第二打字是二指禅，就是两个指头，就是这样的水平，他对电子商务互联网是不了解的，但是人很聪明。这样我们三个人就达成了一个班子，他们两个比我聪明得多，非常非常聪明，此后包括组织建设，包括不断地进化，其实他们两个在中间起了非常非常重要的作用。

 

  （编者注：后来赵迎光有陆续请来了吴振涛负责人资、从政和北京分公司；请到了同为自己大学同学杜廷国负责供应链和工厂管理；后来又招募进了兰州大学新闻系的胡近东负责韩都的公关品牌及韩都大学。）

 

  我觉得搭班子对于我来讲是放在第一位的，我一天到晚就是琢磨找特别优秀的人能够加入我们团队，想尽各种办法把他们弄进来，这是我最关注的事情，这是第一个部分。

 

  组织创新：阿米巴模式

 

  第二个部分就是讲组织的创新。前面我们现在分了四个阶段，从单品牌阶段，就是从2008年到2011年做一个品牌的阶段，然后变成一个多品牌阶段，从2012年到2013年，第三个阶段就是从2014年到今年，就是做一个互联网时尚品牌的孵化平台，第四个阶段我们希望能够打造一个生态系统，从明年开始要开放。

 

  重点我讲0到1嘛，就是讲单品牌的阶段，我们是怎么起步的。我们在2008年开始决定做韩都衣舍之前，就在想这个事情，这个和我们后来有非常大的关系。我刚才讲我原来是在国企工作的，是一个非常大的国企，在山东是数得着的，那我在公司工作这么多年来就有一个很深刻的感触，就是基层员工的主观能动性其实是很重要的，一层一层下来，到了基层下了班就出去吃喝玩乐了，或者是干自己的事，或者是做自己的兼职，真正对于工作是不够用心的，后来看了管理结构的问题，就讲到了“正三角结构”和“倒三角结构”。

 

  如果我做公司的话，大部分的企业是这种结构，就是“正三角管理结构”，我们就讲叫控制型管理，那怎么控制呢？从上面董事会到中层，再到基层，在管理上高层是要做正确的事情，基层是要把事情做正确，高层定战略，基层做执行，这样就很好嘛，一个是定战略，有高度、有经验，基层执行好就行了，这是传统的管理模式。

 

  那我就想，就是能不能倒过来呢？不管企业做多大，员工的付出都尽可能做到多劳多得，一份耕耘，一份收获，能不能？如果要是倒过来就有这个可能性了，怎么可能呢？这个叫什么？叫服务型管理，倒金字塔，如果在服务型管理之下，那决策就被分解了，也不是完全分解。前面每一个小的团队自主经营体他们做一些决策，根据市场的情况、客户的情况做一些决策，他的决策就决定了他们实际经营的效果，非常非常直接，所谓的高层和管理者叫服务性管理，高层的管理者只做大生态和大的战略，不做小的决策，大战略是很宏观的事情，但是每一个具体的小策略制定都是由这些小的部门定的，然后中层也起到上传下达的作用，但是他怎么上呢？这儿是上，这儿是下，这个叫主动性管理，这个叫被动性管理，为什么呢？上面定了一个方案，今年要干什么，下面就一层一层传达下去，这个是主动的，这个为什么是被动的呢？这些人产生需求，底下人说你需要我干什么，我就干什么，你不找我，我不找你，你需要我帮你干什么我就帮你干什么。

 

  这个东西非常符合阿米巴，里面当时分析了三个关键词，不管怎么说这三个词是最关键的，哪三个关键词？第一个叫自由自在，第二个叫重复分裂，第三个叫激情四射。如果你在你的企业里边能够让员工有这种感受，能够实现这种，这个企业第一是有活力，第二是不管做到多大，它的消费活力都会要比同等量级的企业好得多。

 

  我顺便说一下韩都衣舍的企业文化吧，韩都衣舍的企业文化是这样的，我们是小文化，每个员工的发明都是我们想要的，我们的企业文化也有三个词，叫：万物有灵，万物自由，万物生长，这是我们的核心，和这个也算是不谋而合吧，也是顺着阿里巴巴的思路来做的。

 

  第一个讲讲我们是怎么做到自由自在的。我刚才讲控制性管理是怎么控制的，在一个传统的服装企业里面是这么做的，不难理解吧？一看就看明白了，很简单，即使再复杂，大约的逻辑就是这个逻辑。在一个传统的服装企业里面，它大概是有这么几个部门，第一个董事会、总经理，然后有专门负责研发的部门，有研发中心，做研发，做产品，还有一个销售部门，这个销售部门负责招商，或者是做销售计划，有什么销售策略，关于销售方面的，还有渠道建设，还有什么部门呢？采购或者生产部门，你制定了一个销售计划，研发中心把产品研发出来了，你的销售中心说今年要过三个亿或者是五个亿，做了销售计划之后，有订单，开个订货会，然后生产部门就生产了，还有所谓的综合的行政、财务部门，这些是服务部门，每个公司都有，大概的框架就是这样的，这是一个传统的服装公司。

 

  我们想既然有这种情况的话，我们能不能可以做一个改革？第一个我们把产品研发和销售、采购拆了，原来是三个部门嘛，三个原来是利益不同的人，原来是分为三个不同的部门，我现在把你们三个人黏在一块儿，你们三个变成利益共同体，一损俱损，这个事情通过这么改革之后会发生什么情况呢？如果卖得好，一定是你们三个人做得好，如果卖得不好，一定是你们三个人做得不好，和其他人关系不大，谁你也别骂。那我们具体怎么执行的呢？小组的责权力，我们每年在定任务的时候，我举个例子，我今年要做十个亿，比如说有二百五十个小组的话，一个小组多少个？四百万个，比如说我去年完成了五个亿，今年要做十个亿，增长50%嘛，比如说这个小组去年完成了二百万，今年公司要增长50%，那我们就跟你谈，公司整体增长50%，你们去年三个人完成了二百万，今年能不能完成三百万？反正就是加了一百万，他们三个人回去谈一谈，我想做三百五十万，我想做四百万，或者我只能做二百五十万之类的，反正三百万以公司整体大的方向作为一个基数，根据去年的销售情况自主销售，但是说好了，讨论完了，好，我能完成三百万，这就定下了，你们今年就完成三百万。好，那我的毛利增长是多少呢？50%，就是我们标准毛利率是50%，什么意思呢？一旦我跟你签了这个协议之后，公司财务马上给你调一百五十万资金使用额度，你们三个人可以用一百五十万，这个额度就给你们了，你们的责任是什么？你要用一百五十万完成三百万的销售，简单吗？以这个数作为责任。

 

  然后我给你什么权利呢？第一做什么款式你们三个人自己商量着定，比如说我突然觉得要生产八个破洞的牛仔裤，生产三条腿的牛仔裤，要讨论一下，生产什么款式你们三个人决定了，公司不干涉，没有设计总监，别的公司有设计总监，我们没有设计总监，你们三个人商量，因为大的框架不变，你想设计什么样的款式，我们看你这个人是否正常，你不能跳出这个大框架，你不能设计以外的风格，不能设计白领的风格，风格还是这样的风格，但是里面牛仔裤、连衣裙自己设计，款式自己定。第二个生产几个颜色、几个尺码，每个颜色和尺码相应多少件，自己定，比如说我们上装三个码是标准码，S、M、L，裤子五个标准码，这是公司的标准码，但是他说我这款连衣裙就生产一个颜色，一个尺码，可不可以呢？可以，所以你到韩都衣舍的店铺里看，有的衣服是五个码都是全的，有的只有三个码，有的只有两个码，有的只有一个码，这是他们自己定的，他们来判断这个款式到底是哪几个码好卖，而不是公司统一的政策，这个是没有必须的，我这个颜色、这个尺码到底上什么价，自己定，三个人商量，因为钱都给你了嘛，钱在你手里，你说这个赌一把，这个款生产一万件也行，如果有风险，我上一百件也行，库存深度自己定。第三个卖多少钱自己定，其实很多公司会有所谓的定价策略，韩都衣舍没有定价，只有一个最低价，比如说最低价不能低于两倍，比如说我非得卖一到五倍也不是绝对不行，但是说你那样计算销售额的时候就少了，但是基本的定价权是给你的，比如说我们定108还是118，还是128，这个是自己定，为什么？因为时尚产品的定价并不是根据成本来定的，这块布，这个做工，这件衣服就是卖这些钱，不是的，其实是看消费者的评价、感受，定价是自己来定多少钱的。第四个参加什么活动小组自己定，比如说马上就“双十一”了，“双十一”的时候天猫找到我们，说你韩都衣舍报名吧，我们就报名了，报名之后我们小组再报名，按照天猫的政策小组报名，比如说我手上有十个款式，盘算了半天其中五个款式可以参加“双十一”，另外五个款式不参加，可以自己分配，参不参加“双十一”的权利是每个小组自己定的，他不参加也可以，小组自己定参加什么活动。第五个权利是打折的节奏和深度自己定，我这个款式第一什么时候打折，自己定，打多少折小组自己定。乱吗？好乱，所以你可以看到韩都衣舍有很多款式上期十天就开始打折，刚上架没十天就开始打折，而且有的打折力度还挺高，这个政策有什么好处，我待会儿有一个小小的案例跟大家分享。

 

  这些权利基本上是老板的权利，款式、库存、销售价格、打折的深度都是自己定，公司原则上不管，只会定大的策略，但是你说是不是完全不管呢？也不是，国家发改委会定，企业、市场经济是有计划的，公司给你定大的框架，适合所有小组，在这个大框架之下，公司集体大战略之下，这个大战略很大，也很虚，比如说我刚才讲生态系统，这个好虚的，但是大概的大方向给他们定了，共产主义，这个大方向定了，具体怎么执行，小组自己来定。

 

  这个利益和钱怎么分呢？很简单，销售额×毛利率×提成比例，简单吧？我卖了一百万，毛利是50%，5%的提成，这样就算出来了，小学生都能算出来，自己根据每天的销售情况都能算出来卖了多少钱，这个钱不是公司发的，这个就是基本工资加奖金嘛，奖金自己能算出来。我前段时间韩国的投资人交流的时候，我带他到公司转，之后他跟我说，赵总，我觉得你的公司挺不错的，我说你怎么看出来不错的了？他说我陪你转了这几层楼，你的员工都不理你，没人理你，看见你跟没看见你一样，我觉得你们的公司好，因为他是投资人嘛，见多识广，他说像一般的企业老板路过他最起码点个头，笑一笑，见到老板比较紧张嘛，因为老板决定了他的工资，决定了他的升迁，但是在你们公司好像你说的那个事是真的，员工拿多少钱和你没关系，那你就没有什么价值了，没什么用了，我们的投资人就是这样说的。